Лебединая лояльность

Рост конкуренции на рынке приводит к тому, что на первый план выходит человеческий фактор. Поскольку люди – самая уязвимая составляющая любой организации, в современных компаниях особое внимание стали уделять повышению уровня лояльности персонала. Специалистам следует быть начеку: более комфортные условия труда оказываются там, где ведется неустанная работа по формированию лояльности в коллективе.

По тонкому льду
Поинтересуйтесь у своих коллег, при каких условиях они бы согласились променять работу в нынешней компании на другую. Если в ответ услышите: «Ни при каких!», значит перед вами бескомпромиссно лояльный сотрудник. К сожалению, подобное встречается крайне редко – исследования показывают, что абсолютно лоялен родной фирме лишь каждый четвертый, работающий в ней специалист. Само понятие «лояльность» интерпретируется по-разному. По сути своей – это приверженность сотрудников своей организации.

Михаил Молоканов, президент Клуба бизнес-тренеров:
– В каждой компании лояльность может определяться по-своему. В одной конторе преданным сотрудником считается тот, кто собирается проработать в ней не менее десяти лет, в другой – кто хотя бы не ворует, в третьей – кто остается после окончания рабочего дня еще часика на два, а в четвертой – тот, кто всегда находит способ выполнить стоящие перед ним задачи. Главное, чтобы сам работодатель определился с тем, что он понимает под лояльностью, и зафиксировал бы это по какой-нибудь шкале.

Позиция руководителей компаний в отношении формирования лояльности сотрудников кардинально различается. Ряд руководителей полагает, что выгоднее постоянно обновлять штат, поскольку это стимулирует конкуренцию среди работников, заставляет их фонтанировать идеями и активно трудиться. Другие компании (прежде всего, западные) подходят к проблеме благонадежности очень серьезно, видя в «старой гвардии» большую ценность. HR-специалисты утверждают, что обе позиции могут быть успешны при условии, что компания последовательно проводит свою политику и не меняет коней на переправе.

Для самого сотрудника зачастую оказывается приятнее работать в компании, ставящей лояльность во главу угла. Во-первых, в таких организациях складывается более благожелательная обстановка – создается команда единомышленников, работающая над едиными задачами. Во-вторых, можно рассчитывать на различные формы поощрения (не только денежные: помимо получения премий возможно направление сотрудника на обучение, помощь в получении кредита, предоставление транспорта и т.д.). В-третьих, компании, ценящие лояльных работников, в последнюю очередь уволят верного сотрудника при возможных коллизиях. Однако и здесь есть свои «но».

Ирина Таран, директор по персоналу ресторанного холдинга, сертифицированный тренер:
– Вся деятельность компании по формированию лояльности может разбиться о пресловутый человеческий фактор. К примеру, сама организация способна правильно выстраивать политику в отношении работников и применять верные методы формирования лояльности, учитывая по возможности индивидуальные ценности сотрудников, но если непосредственный руководитель позволяет в отношении подчиненного некорректные высказывания, то, в конечном счете, новичок, скорее всего, перестанет испытывать любовь к компании и покинет ее. Поэтому при трудоустройстве необходимо учитывать, разделяют ли сотрудники политику руководства по формированию лояльности.

/Словарь/
Лояльность (от английского "loyal", буквально – «верный») – характеристика, определяющая приверженность сотрудников своей организации. Это понятие включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения. Лояльный коллектив – это команда единомышленников, преданных ценностям предприятия и готовых на многое ради его процветания.

Круговорот сотрудников в природе
Каждый должен учитывать, что в компаниях, в основе работы которых лежит лояльность сотрудников, можно угодить в такую ситуацию, когда руководство просто сядет вам на шею: пользуясь хорошим отношением работников, начальник может обращаться к лояльным подчиненным с просьбой, например, о бесплатных переработках. Отказать сотрудник часто не может, боясь обидеть драгоценного шефа.

Еще один потенциальный минус лояльности для самого работника – при ее наличии компания может экономить на зарплате специалиста. Денежная компенсация в подобных компаниях может составлять две трети среднего заработка в данной сфере. Лояльность работников в этом случае поддерживается командным духом и предоставлением дополнительных социальных привилегий. Однако длится такая «идиллия» недолго – умный работник, поняв, насколько тяжел его труд и насколько низка его оплата, обычно «делает ноги». На его место приходит другой…

Независимо от того, какое значение уделяется в компании поддержанию лояльности коллектива, изначально каждая организация хочет заполучить верного сотрудника. Это желание вполне объяснимо: преданный работник не бросит компанию в трудную минуту, ни при каких обстоятельствах не уйдет к конкурентам, не будет действовать вопреки установленным правилам, одобрит почти все, что делается в компании, не выступит против непопулярных решений. И в данном случае неважно, по отношению к кому проявляется эта лояльность: ко всей организации в целом, непосредственному начальнику или руководителю компании.

/Метафора/
В книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» лояльность трактуется как высокий эмоциональный банковский счет человека по отношению к компании. Иными словами – это накопленный положительный опыт общения с организацией. Если на счету «скопилась» большая сумма, то человек лоялен фирме и простит ей какие-то ошибки. Если же счет обеднел, то работник не спустит конторе и малейшего проступка.

Аршином общим не измерить
Измерить преданность работников и, что называется, пощупать ее руками, невозможно. Можно попытаться понять, насколько высока приверженность сотрудников организации, несколькими методами: прибегнуть к помощи психолога, который в процессе опроса или анкетирования коллектива установит степень несогласия подчиненных с позицией руководства и методами, практикующимися в компании; или попробовать обнаружить уровень лояльности по косвенным показателям.

Такими признаками являются:
- обновление кадров. Если в организации штат сотрудников меняется часто, можно говорить об очень низкой лояльности. Если же специалисты выказывают желание работать в компании долгое время, значит преданность общему делу на высоте.
- посторонние дела в рабочее время. Если работник постоянно отвлекается, не проявляет активности, ведет телефонные разговоры «за жизнь», сократил объем выполняемых работ, руководству стоит задуматься: все ли в порядке. Как правило, удручающие перемены в сотруднике первым замечает непосредственный руководитель. На этом этапе еще можно вернуть лояльность человека.
- реальность видения перспектив собственного развития в компании. Если специалист, составляя персональный план развития, выдает совершенно нереальные мысли, вполне вероятно, что он не представляет своего будущего в данной организации и просто не строит карьерных планов, связанных с нынешним местом работы.
- стаж каждого сотрудника. Чем выше этот показатель, тем лояльнее работник. Но при условии, что он не засиживается на одном месте, двигается по карьерной лестнице, его профессиональные навыки используются в компании эффективно. Если это не так, специалист покинет компанию, как только получит мало-мальски выгодное предложение.

Поначалу любой работодатель имеет дело с лояльным сотрудником – новичок приходит в компанию, готовый работать на износ и разделять все цели и задачи организации. Даже если «свежий» специалист ничего толком не знает о компании, где ему предстоит трудиться. Секрет здесь, как вы понимаете, не в самой организации – мы имеем дело с явлением, получившим название безусловная лояльность.

Однако столь похвальная благожелательность испаряется, если ожидания новоиспеченного работника ничем не подкрепляются со стороны самой конторы. Так что дальше события могут развернуться неприятным для руководства образом: бывший недавно лояльным сотрудник может с той же силой и пылом проникнуться оппозиционными идеями. Делаем вывод: не стоит всерьез принимать в расчет этот вид лояльности, поскольку она ровным счетом ничем не подкреплена. Это словно эйфория у влюбленных. Со временем глаза на недостатки второй половины непременно открываются.

Другую разновидность лояльности некоторые эксперты называют предлояльностью. В этом случае речь снова идет о приверженности компании до того, как человек начал в ней работать. Однако формируется это глубокое чувство под влиянием рассказов знакомых, общения с представителями облюбованной фирмы, изучения ее рекламных материалов. Чем краше сформированный имидж компании, тем выше окажется и уровень предлояльности. Но если на деле работа там окажется не столь радужной, как это представлялось вначале (а такое с большой долей вероятности может случиться), предлояльность развеется, как дым.

То, что действительно имеет ценность – это собственно лояльность, позитивное отношение к компании у сотрудника, уже работающего в ней не первый день.

Закладка фундамента
Есть ли рецепты для создания у работников подобной благонадежности? Абсолютно верных способов получения преданных сотрудников не существует. Можно вести речь лишь о некоторых условиях и факторах, которые могут поспособствовать формированию лояльности.

Ирина Таран:
– Поскольку лояльность каждого сотрудника зависит от различных факторов, то подходить к ее формированию тоже нужно индивидуально. Например, для людей предпенсионного возраста важен не столько уровень заработной платы и его увеличение, сколько стабильность наличия самой работы, поэтому первую скрипку в формировании лояльности таких сотрудников будет играть надежность компании и перспектива сохранения рабочего места. Молодые специалисты за ориентир берут другие факторы: одни – горизонтальный профессиональный рост, другие – возможность продвижения по карьерной лестнице, третьи – зарабатывание денег. Поэтому, чтобы получить лояльный персонал, для начала нужно ориентироваться на цели прихода человека в компанию.

Верность коллектива в целом и каждого работника в отдельности зависит от того, насколько к коллективу лояльно руководство. Основа получения «сочувствующего» сотрудника – предоставление ему свободы в принятии решений, возможности поучаствовать в обсуждении ситуации, а также проявление заботы о нем. Непременным условием воспитания патриотизма в человеке является справедливое вознаграждение его труда (хотя некоторые специалисты оспаривают эту мысль) и предоставляемый фирмой социальный пакет. Оплата транспортных расходов и мобильной связи, организация питания и досуга, оплата обучения – каждая составляющая прибавляет балл к общему счету лояльности работника к компании. Обычно такое внимание окупается сторицей.

Еще одна необходимая составляющая стимуляции в сотруднике лояльности – честность по отношению к нему. Если человеку, который устраивался на работу, обещали золотые горы, а на деле вышел пшик, ни о какой приверженности компании даже заикаться не стоит. Не ожидавший подобной несправедливости работник озлобляется, и, пожалуй, имеет на это полное право. Очередное условие формирования лояльности у сотрудника – это, как ни странно, обеспечение его нормальными условиями труда. Имеются в виду элементарные вещи: рабочее место в кабинете, телефон, компьютер с доступом в Интернет, достаточное освещение. Ведь бывает и такое, что принятого на работу горемыку некуда посадить.

Значимым является и психологический климат в компании. В доброжелательном коллективе у сотрудников нет столь негативных «издержек», как перемывание косточек коллегам и подсиживание друг друга. Карьерный рост – несомненный катализатор преданности работника. Человек, занимающий свое место несколько лет подряд, обижается на руководство. Ждать от него трудовых подвигов было бы глупо.

Если вы видите, что в компании нет ни одного из вышеназванных условий, вам действительно не стоит задерживаться в данном месте: о какой преданности организации может идти речь, если сотрудник не представляет никакой ценности для работодателя? Вступает в действие принцип: «Никто никому ничего не должен».

/Показатели лояльности сотрудников/
– Готовность рекомендовать свою компанию окружающим как лучшее место работы;
– Разделение ценностей корпоративной культуры компании;
– Желание работать в организации длительное время;
– Стремление участвовать в развитии фирмы, работать в команде;
– Приверженность продукту и услугам компании.

Получай фашист гранату!
Немаловажный фактор для формирования «лоялиста» – удовлетворенность нанимателем. Личность руководителя важна, поскольку в небольших компаниях работник ассоциирует главу фирмы с самой организацией. Интересно, что преданность может вполне сочетаться с жесткостью руководителя. К нелиберальному шефу сотрудники могут быть более чем лояльны. Однако если глава компании нелоялен к своим сотрудникам, то и со стороны последних патриотизма ждать не приходится, поскольку лояльность – явление зеркальное. Самыми удачными матрицами поведения руководителя, по мнению психологов, является сочетание моделей «отца» и «царя». Первый из них – все понимающий наставник, близкий к подчиненным, вникающий в их проблемы и готовый помочь и простить. Вторая модель поведения используется для влияния на большой коллектив и связана во многом с внешней атрибутикой: наличием охраны, богатого кабинета, солидной машины. С таким начальником подчиненные не общаются напрямую – попасть к нему на прием почти невозможно. Он недосягаем, его авторитет непререкаем.

Чтобы заслужить доверие коллектива, руководителю в обоих случаях приходится делать акцент на приоритете интересов работников и воплощении в жизнь продекларированных принципов. Если у кого-то из начальства возникнет мысль потребовать лояльности от сотрудников в приказном порядке, было бы правильнее расстаться с ней как можно быстрее. Ведь как в подобном случае борются с попытками «изменить организации»? Системные администраторы закрывают доступы на «крамольные» сайты, запрещают использование всех носителей информации, перлюстрируют почту работников, видеокамеры отслеживают каждый шаг. Что в итоге? Любви к компании это не прибавляет, а все меры безопасности огибаются окольным путем. Впрочем, если в вашей фирме вся работа – перетаскивание грузов с места на место, а коллектив – это рота солдат, спокойно относящихся к силовому «внушению», действуйте грубыми методами.

Плюс на минус
Здесь закономерно возникает вопрос: имеет ли смысл руководству тратить время, нервы и деньги на формирование неуловимой лояльности? Будьте покойны! В организации, постоянно работающей над повышением лояльности коллектива, возрастает производительность труда, и практически сводятся на нет попытки злоупотреблений. В этом случае не нужна никакая служба внутренней безопасности – работник сам не захочет наживаться на собственной компании.

Кроме того, «лоялист», скорее всего, откажется принять предложение конкурентов при поиске нового рабочего места. Просто потому, что будет чувствовать, что такое поведение было бы неправильным и нечестным по отношению к родной конторе. Если вдруг в организации случается кризис, благонадежный работник отнесется к сложившейся ситуации с пониманием и мужественно переживет период безденежья. Среди преданных компании сотрудников невозможно возникновение явного или скрытого бунта, когда приходится увольнять ценных в профессиональном плане людей. В целом лояльный коллектив способствует формированию позитивного образа фирмы.

Но есть и обратная сторона медали. Заключается она в том, что самые ценные работники чаще всего обладают непримиримым нравом и отлично знают себе цену, потому особо не держатся за свое место и не считают нужным преданно служить этой и только этой компании. А верность нередко демонстрируют как раз довольно посредственные специалисты, часто неплохие исполнители. И сколько бы ни прибавляли таким людям зарплату – воз с места не сдвинется.

Михаил Молоканов:
– Организации может быть не нужна лояльность сотрудника. Скажем, если нового человека берут как менеджера проекта и его работа является временной по определению. Бывает, что работник активно демонстрирует лояльность: посещает корпоративные мероприятия, выполняет все указания, но в душе почем свет костерит свое начальство. Эти негативные чувства наверняка проявятся каким-нибудь образом. И тогда руководство осознает, что было бы гораздо лучше, если бы сотрудник не скрывал свою неприязнь – можно было бы все обговорить и исправить ситуацию.

Алина Дольская

• Код для вставки в блог