Ее высочество Мотивация

Каким бы делом мы ни занимались, важны наши мотивы и желания – без этих компонентов ни один процесс не заладится, будь то простейшая вышивка крестиком или высадка саженцев на даче. Поскольку мы homo sapiens, разумное объяснение наших действий жизненно необходимо каждому из нас. Что уж тогда говорить о работе? Вот почему мотивация персонала выдвигается во многих компаниях во главу угла.

Стимула нету – не вижу морковки!
Почему-то немалая часть руководителей компаний уверена, что с подчиненных достаточно и того, что им платят зарплату. Однако эти работодатели недальновидны, ведь, в подавляющем большинстве случаев, ежемесячно получаемый работниками оклад не является ключевым фактором. Было бы ошибкой почивать на лаврах и при предоставлении специалисту разного рода льгот – эти стимулы срабатывают разве что тогда, когда сотрудник является психологически сильной личностью, которой материальных благ вполне достаточно. Во всех остальных случаях ждать на подобных условиях максимальной отдачи от коллектива не приходится.

Немногим лучше обстоит дело в компаниях, в которых разработано множество формальных правил и целая система наказаний за их нарушения. При таком положении немотивированные работники запросто могут не появиться на службе без предупреждения, люди работают без энтузиазма, могут выражать недовольство, наводить критику в адрес начальства, и, в конечном итоге, уходят из компании, получив немногим лучшие условия.

/Статфакт/
Если верить исследованиям, направленным на изучение мотивации сотрудников различных компаний, примерно пятая часть респондентов относится к числу не мотивированных к работе, и не удовлетворена своей деятельностью на нынешнем месте службы.

Плюсы мотивации очевидны. Этот инструмент воздействия является одним из лучших способов по удержанию ценных кадров. Мотивация полезна как работодателю, так и сотруднику. Последний удовлетворяет свои внутренние и внешние потребности, а руководитель получает лояльного, активного и результативного специалиста. Основным минусом этой работы являются высокие затраты на мотивационные программы. Кроме того, нужно помнить о том, что непродуманная и некачественная мотивация способна навредить.

«Садо/мазо» в рабочем порядке
Пресловутые методы «кнута и пряника» как раз и являются условным обозначением «полюсных» приемов мотивации. Под «кнутом» подразумевается лишение работника премии; вынесение ему выговора; снижение зарплаты; понижение в должности или увольнение.

HR-специалисты полагают, что негативная мотивация практически не работает, потому как подобные меры сами по себе унизительны для персонала, ведь стремление к успеху и желание избежать неудач – основные мотивы любой личности. Хотя цель мотивации (как положительной, так и отрицательной) у работодателя одна – увеличение работоспособности персонала, инструменты негативного воздействия конкретно направлены на повышение дисциплины и степени ответственности у сотрудников.

/Статфакт/
Согласно данным исследований социологов, методы наказания срабатывают не более чем в 11 % случаев, угрозы руководства подчиненные вообще игнорируют в 99 % ситуаций. В свою очередь, позитивная система мотивации в 89 % случаев улучшает работу специалистов. По этой причине управленцы чаще делают выбор в ее пользу.

К «пряничным» методам относится множество приятных для работника вещей: повышение по службе, денежная премия, похвала, гибкий график работы, дополнительное обучение. Как видите, речь не всегда идет исключительно о материальных затратах – как говорится, доброе слово и кошке приятно.

Разум и чувства
Мотивация подразумевает наличие у начальства ценного умения обращаться к чувствам, а не к разуму людей.

Принято считать, что работа над мотивацией ведется в тех компаниях, где:
• руководство создает благоприятные условия труда для подчиненных;
• не применяются методы силового воздействия;
• идеи начальства встречают понимание и поддержку у коллектива.

В общем, поняв, что перед ними не роботы, а живые люди со своими «тараканами» в голове, работодатели в идеале должны попробовать выяснить, что является стимулом для каждого конкретного работника, что необходимо сделать, чтобы именно этот специалист был кровно заинтересован в благополучии фирмы. Эта «загадка» потребует знания тонкостей психологии. Считается, что с одной стороны нами руководят основные потребности, такие как выживание, нужда в безопасности, тяга к коллективизму, желание властвовать, побеждать и быть независимым. Но нет предела совершенству: как только одна из вышеперечисленных потребностей удовлетворяется, ее сменяет стоящая на более высокой ступени иерархической лестницы.

Ну, ты тип!
С другой стороны, у каждого сотрудника имеется собственная система ценностей, индивидуальная шкала потребностей. По одной из классификаций, у человека условно выделяются несколько уровней смыслов: личностный («Зачем мне это нужно?»), социальный («Что получат другие от моей деятельности?») и гиперсмысл («Что дают мои действия миру?»).

Пока система ценностей конкретного человека в компании не ясна, разрабатывать для него мотивацию бесполезно, понять же эту систему довольно сложно. Выводы о ведущих мотивах людей правильнее всего делать, ориентируясь на их поступки. Предлагаем всем желающим проникнуть в замыслы руководства, ознакомиться с наиболее характерными моделями поведения людей:
1. Сотрудник ревниво следит за успехами других членов коллектива, видя в каждом из них конкурента. Он не умеет работать в команде, привык всего добиваться сам, усидчив, не может позволить себе проиграть. Главный мотив такого сотрудника – соперничество. Повлиять на подобного работника можно, выделив его из числа прочих, публично признав его заслуги, поставив задачу, с которой вряд ли справится кто-то другой.
2. Сотрудник консервативен, безынициативен, уважает правила, негативно воспринимает любые новшества, любит работать по инструкции. Это часто встречающийся в жизни тип хорошего исполнителя, задерживающегося допоздна трудоголика. Обычно ведущим мотивом таких людей является надежность и стабильность. Стимулировать этих работников руководитель может, четко формулируя предъявляемые требования, высоко оценивая их преданность компании, объясняя причины происходящих в фирме изменений.
3. Нередко встречается и тип сотрудников, которые любят работать в команде, стремятся к популярности, хотят делиться своим мнением с окружающими. Основное для таких людей – быть членом группы. Соответственно и мотивировать их надо через взаимодействие с коллективом.
4. Главным мотивом инициативных специалистов, любящих принимать трудные решения, руководить, является власть. Мотивировать таких сотрудников можно, наделив их более широкими полномочиями, доверив трудную работу или поинтересовавшись их мнением по важному вопросу.

Эти примеры дают наглядное представление о том, что к каждому подчиненному требуется особый подход. Согласитесь, в одной организации не могут работать исключительно инициативные люди или только хорошие исполнители – компания нуждается в специалистах разных типов, а, значит, для удержания ценных кадров необходимо сочетать несколько видов мотивации. И чем выше положение, которое занимает работник, тем более продуманной должна быть тактика руководства.

Раз, и испарилась…
Так сложилось, что львиная доля усилий руководства, как правило, направляется на создание внешней мотивации. Но эта сторона – не единственная, и даже не главная, ведь имеется еще и внутренняя стимуляция. Это значит, что сам работник должен испытывать желание трудиться как можно более эффективно. Ведь ни одного человека не удастся заставить насильно полюбить что-то, так и организация практически не может повлиять на внутреннюю мотивацию человека, особенно в положительную сторону.

Существует мнение, что положительная мотивация уже должна быть в наличии у людей, которые пришли работать в компанию. Это действительно так – мотивация имеется почти у каждого. Поначалу. Но со временем от нее не остается и следа. Доказать это очень легко. Попробуйте понаблюдать, как меняется отношение к не самой грамотной фирме у молодого сотрудника: новичок приходит в компанию, готовый к великим свершениям, но, по прошествии времени, когда он достигает определенных успехов и у руководства возникают планы по поводу его дальнейшей работы, такой сотрудник уходит в другую организацию.

Многие руководители не верят, когда узнают, что уходу выращенных внутри компании сотрудников способствует сама фирма. Сведение мотивов на нет, складывается из мелочей. К испарению внутренней мотивации может привести неиспользование организацией дополнительных навыков и умений работника. Опытные рекрутеры знают, что вакансия и кандидат, претендующий на нее, практически никогда не совпадают в полной мере – обычно сотрудник оказывается либо более, либо менее профессиональным, чем требуется. Если неиспользуемые навыки сам специалист считает ценными, ему просто становится скучно и через определенное время он уволится с большой долей вероятности. Частая ошибка руководства состоит в нарушении изначально оговоренных условий при приеме нового специалиста, когда при трудоустройстве кандидату обещают «золотые горы», а на деле испытательный срок длится дольше, прибавка к зарплате заставляет себя ждать, перспективы роста отсутствуют...

Когда ожидания столь резко расходятся с действительностью, внутренняя мотивация сотрудника лопается, словно мыльный пузырь. Избежать такой ситуации несложно – достаточно сообщать кандидатам на вакансию объективную информацию в наиболее полном объеме, чтобы снять с потенциального сотрудника розовые очки.

Демотивации способствует также длительное «маринование» специалиста в одном и том же статусе (нередко такое происходит в крупных компаниях с иерархичной структурой, где на более высокую ступень претендуют сразу несколько достойных работников). Лишиться можно и «старожила», если руководство игнорирует его заслуги, либо выполнение поставленной перед ним задачи настолько растянуто во времени, что он не видит ее видимых результатов. Последнее случается и в том случае, когда специалист занимается какой-то рутинной работой либо «ворочает» столь большим проектом, что ему конца-края не видно.

Нити кукловода
Есть еще один щекотливый момент в вопросе мотивирования сотрудников. Дело в том, что мотивами можно манипулировать. Один из таких способов – замена старых стимулов новыми. Поскольку мы живем не в вакууме, на каждого из нас оказывает влияние множество людей, которые и способствуют формированию у нас новоиспеченных мотивов. Например, под влиянием авторитетного начальника специалист, единственной целью которого до сих пор было получение как можно большей зарплаты, может возжелать стать классным профессионалом в своей сфере. Имеющиеся у работника мотивы можно также попробовать поменять местами в их иерархии, предложив заменить повышение в должности, например, вхождением в число акционеров компании. Манипулирование мотивами возможно еще и потому, что каждый человек пытается соответствовать той или иной социальной роли, принятой в обществе. Ролевое принуждение, таким образом, становится вполне реальным рычагом воздействия на сотрудника.

Но если не опускаться до столь сомнительной игры на струнках человеческой психологии, мотивации нельзя не отдать должное: работать в коллективе, где культивируется этот капризный цветок, гораздо приятнее – и руководству, и простым смертным.

Алина Дольская (журнал "Гид молодого специалиста")

• Код для вставки в блог